長年、人事で多くの人材を見てきていても、なかなかいい人材を採用できないという問題を抱えている方は多いと言います。
今回は、選考時にいかにして優秀な人材を見抜くかについてご紹介したいと思います。
人事の悩みとして多いのは「いい人が採れない」という課題です。
どういう人材が「いい人」なのかは会社によって異なりますが、経歴よりも意外に重要なのは「自社に合うか」です。
どんなに優秀な人材を採用できたとしても、自社に合わなければ、すぐに辞めてしまいます。
では、どうしたら自社に合った「いい人」を採用できるのでしょうか？
エントリーシートや職務経歴書だけでは、応募者の本質はなかなか見抜くことはできません。
選考時には、以下の3つのポイントに注目してみてください。
１.「エネルギー」
１つ目のポイントは「エネルギー」です。
採用面接では少なくとも「所定労働時間を働けるか」を第一に確認しますが、ここでのエネルギーとは、タスク（目標設定・計画立案・進捗管理・目標達成）の完遂能力や積極性・主体性・共感性などといった対人関係におけるエネルギーを指します。
応募者の「エネルギー」をはかるためには、面接でするといい質問としては
「これまでに“やり遂げた”のは、どのようなことですか？」
「目標を達成しなかったことはありますか？ その原因は何でしたか？」
「周囲の人をどのように巻き込みましたか？」
「うまくいかなかったことはありますか？ どのようにすればよかったですか？」
のように、これまでの振り返りと反省を「具体的なエピソード」として話してもらう質問をします。
どんな業務であっても、目標設定、計画立案、進捗管理、目標達成、というＰＤＣＡサイクルを回していくことは基本です。
組織で働く以上、周囲を巻き込む力も必要不可欠です。
上記の質問に対して、具体例が出てくれば出てくるほど、自社にとっての「いい人」を判断しやすくなります。
反対に、具体的なエピソードがなく、抽象的な一般論しか出てこないのであれば、「エネルギーがあるとは判定できない」と考えていいでしょう。
２.「知能」
２つ目のポイントは「知能」です。
知能には「概念知能」と「感情知能」があり、仕事をするためには両方とも必要です。
概念知能とは、物事を構造的に理解し、それをわかりやすく伝える能力のことです。
自身の思いや考えはもちろん、相手に問いかけられたことを的確に理解し、問題に対して的を射た答えを出すことができるかどうかです。
概念知能は、優先順位をつけて仕事を段取りよく進める「タスクマネジメント」につながります。
応募者の「概念知能」をはかるためには、面接では
「次の会社に求めるものを３つ教えていただけますか？」
と質問としてみてください。
要点をいくつかのポイントにまとめ、わかりやすく伝えるためには概念知能が必要です。
応募者が会社に求めているものを３つにまとめて的確に伝えられる人は、概念知能があると判断できます。
逆に３つにまとめることができなかったり、要領を得ない回答の場合は「概念知能があるとは判定できない」と判断していいでしょう。
また、概念知能があっても応募者が会社に求めるものを自社が提供できない場合も、採用は見送ったほうがいいでしょう。
一方、感情知能とは、相手の気持ちを理解して、それに対して適切な言動が取れるといった、人の気持ちを汲み取れる能力です。
。 感情知能は、人を巻き込んだり、育成したりする「ヒューマンマネジメント」につながります。
応募者の「感情知能」をはかるためには
「周囲の人々は、あなたのことをどんな人だと言っていますか？」
自分自身について客観的かつ具体的に述べられるならば、一定の感情知能があると判断することができますし、逆に「優しい人と言われます」というような漠然とした言い方だったり、具体的な説明がない場合は、「感情知能があるとは判定できない」と考えていいでしょう。
３.「パーソナリティ」
３つ目のポイントは「パーソナリティ」です。
パーソナリティは、生まれつき備わっている性格や素質に加え、家族や生活環境、周囲との人間関係など、子どもから大人への成長過程で次第に形成された性格的特徴や行動傾向性を指します。
そのため、
「周囲に気を使う」⇔「周囲に惑わされずに行動する」
「物事をすぐに決めたい」⇔「決めるまでに慎重に行動する」
「計画好き」⇔「アドリブ好き」
「人と一緒にいたい」⇔「周囲に惑わされずに行動したい」
というように、人によって考え方や行動に違いがあります。
これらは、どちらかが「正しい・間違っている」ということはありません。
しかし、自社の仕事や社風に「合う・合わない」の指針になると考えられます。
チームプレーを重視する会社なら「周囲に気を使う人」を採用すべきでしょうし、主体的に動くことを重視する会社なら「周囲に惑わされずに行動する人」を採用するということです。
職種や仕事内容、社風によって、採用すべき人材のパーソナリティは異なります。
自社がどういった人材像を求めているかを明確にしたうえで、それに合った性格的特徴や行動傾向性を持つ人を採用することで、採用後のミスマッチや離職を防ぎやすくなります。
自社にとっての「いい人材」を見極めるために、面接における大事なポイントがもうひとつあります。
それは「応募者の話を聞く」だけでなく「自社についての話もする」ことです。
優秀な人材を獲得するために、これは特に重要なのです。
採用担当者が応募者に対して「自己紹介」「志望動機」「長所・短所」「将来のキャリアビジョン」などを質問するのと同じように、採用担当者も「自社の紹介」「募集理由」「強み・課題」「中長期的な経営戦略」などを積極的に伝えるようにしましょう。
面接とは、企業と求職者がお互いについて情報交換をする場でもあります。
企業が「いい人」を求めているように、求職者も自分に合った「いい会社」を求めています。
企業がより良い人材を選ぼうとしているのと同じように、求職者もより良い企業を選ぼうと考えているのです。
優秀な人材は、特にその傾向が強く、彼ら・彼女らは、やりたいことが明確にあり、それができる環境を探しています。
ましてや、あらゆる業界が人手不足の昨今において、優秀な人材を欲しがっている企業はいくらでもあります。
自社についての情報提供をしっかり行い、アピールしなければ、優秀な人材は集まりません。
自社の情報を十分伝えたうえで「いかがですか、応募されますか」と尋ねると「でしたら、ちょっと違いますね」と辞退する人もいるかもしれません。
しかし「ぜひやってみたいです」と入社意欲を高める人もいるはずです。
自社にとっての「いい人」は、当然後者です。
面接が1時間だったら「自社の話」と「応募者の話」は半々ぐらいにするのが理想的です。
お互いが30分ずつぐらい時間をかけて情報提供を行い、「合う・合わない」の判断をすることで、自社にとっての「いい人」を見つけやすくなり、後悔しない採用や離職を防ぐことにもつながります。
まとめ
とはいえ面接のやりとりだけで応募者のパーソナリティのすべてを判断するのは、かなり難しいものがあると言えます。
求人情報に「求める人物像」などがあれば、それを参考に応募者は演じることもできてしまうからです。
面接による主観的な判定の妥当性は２割未満と言われていますが、適性検査の妥当性は長期的には４割、その時点では７割ぐらいの確率で出力できるとされています。
いずれにしてもSPIなどの適性検査（パーソナリティ検査）も併用することで、比較的高い確率で応募者のパーソナリティを判定でき、自社に合った人材を採用しやすくなると思います。
