アメリカのグーグル社が「企業内における心理的安全性は成功するチーム構築に最も重要なものである」と発表したことで、非常に注目されているワードです。
今回は、この心理的安全性の意味や効果、そして、職場でどのように活用するかまで幅広くご紹介したいと思います。
この心理的安全性について提唱したのは、ハーバードビジネススクールのエイミー・C・エドモンドソン教授です。
エドモンドソン教授は、1999年に発表した論文のなかで、 心理的安全性とは、対人関係のリスクを負うことに対して安全であるという、組織で共有された信念として定義しています。
これは、メンバーが何か発言をしても否定されたり罰せられたりしないという確信がある状態であり、お互いを尊重し、信頼しあっていることから生まれると記述しています。
心理的安全性が昨今高い注目を浴びているのは、アメリカのグーグル社が2012年から約4年もの年月をかけて実施した『プロジェクトアリストテレス(Project Aristotle)』と名付けれられた大規模労働改革プロジェクトにより発見された「 チームを成功へと導く5つの鍵 」に関連しています。
チームを成功へと導く5つの鍵
心理的安全性…不安を感じず、リスクのある行動を取れるかどうか
信頼性…お互いに信頼して仕事を任せ合えるかどうか
構造と明瞭さ…組織の目標や役割分担、実行計画は明瞭であるかどうか
仕事の意味…各メンバーが与えられた仕事の役割に対して意味を見出せるかどうか
仕事のインパクト…自分の仕事が組織や社会に対して影響力を持っていると感じられるかどうか
5つの鍵のうちの1つが「心理的安全性」ですが、同時に『心理的安全性はその他の4つの力を支える土台であり、チームの成功に最も重要な要素』であると記されていたことから、高い注目を集めることとなりました。
「心理的安全性」の高い組織のメンバーは、主体的な行動をとり、組織内のアイデアを効果的に活用するため、生産性の向上に寄与することができるとされています。
組織にとっての成功に最も重要な要素となるのが心理的安全性ですが、その心理的安全性が不足していると、どのような状況に陥ってしまうのでしょうか。
先述のエドモンドソン教授は、世界的なスピーチフォーラム「TED」にて「心理的安全性不足が引き起こす4つの不安と行動特徴」も紹介しています。
エドモンドソン教授によると、心理的安全性が確保されていない組織では、多くの従業員たちが自己呈示行動や自己印象操作を行い、本当の自分を偽りながら働いているとのこと。
すると、従業員が本来持っている力を発揮することはできず、信頼関係を築けないため、組織内に新たな考え方や技術を取り入れて新たな価値を生み出し、社会にインパクトのある革新や刷新、変革をもたらすことはできない状態に陥り、結果的に組織のパフォーマンスにネガティブな影響を与えてしまいます。
心理的安全性を確保することによって、従業員は本来の自分を偽ることなく「ありのままの自分」でいられるのです。
グーグル社の調査で、「心理的安全性」が高いとされる組織のメンバーは、以下のような特徴があるとされています。
1.離職率が低い
2.他のメンバーのアイデアをうまく活用できる
3.収益性の高い仕事をする
4.効果的に働くと、評価されることが多い
しかし、得られる効果はこれだけではなく、心理的安全性が確保されることで、さらに以下のような変化が生まれます。
情報共有のベースが構築される
心理的安全性が確保されていると、自分の発言が否定されるかもしれないという不安がなくなるため、安心して意見が言えるようになります。
わからないことを確認したり、ミスなどネガティブな事案が発生した際にも、隠さず早急に上司に報告して相談できるようになり、そうなることで、 損失を最低限に抑えてメンバー皆で課題を解決する土壌が構築されます。
新たなイノベーションの創出
そして「情報共有のベース」が構築されれば、チームで協力しあえる関係性ができコミュニケーションが活性化します。
アイデアが活発に交換され、新たなイノベーションにも繋がりますし、チーム全体の学習も促進されます。
従業員エンゲージメントの向上
これらの環境が整えば、従業員一人ひとりが仕事にやりがいを感じ、主体的な行動が増えていきます。
モチベーションも高まり、結果的に従業員エンゲージメントの向上や 個人・チーム両方のパフォーマンスの向上も期待できるようになります。
「心理的安全性」が担保される事で、このような効果が現れ、結果的に生産性の大幅な向上や、離職率の低下に寄与していくのです。
では「心理的安全性」によって企業側と従業員側がそれぞれ享受できるメリットを見てみましょう。
企業側のメリット
人材の持つポテンシャルを最大化できる
円滑なコミュニケーションによる作業効率の向上が図れる
各メンバーの思考や将来ビジョンが明確化できる
学習する組織を構築できる
イノベーションが生まれやすい環境の構築ができる
建設的な議論を行える環境を構築できる
優秀な人材の流出や退職を抑制できる
などなど
従業員側のメリット
肉体的、精神的、社会的、経済的、すべてを含めた生活の質の向上
いきいきと働ける気配りと援助といった活動が円滑に実践されるような仕組み作り
最高のパフォーマンスを発揮でき、長期にわたって働きたいと思える職場環境
などなど
企業側が率先して心理的安全性の確保と維持を目的とした施策を実施することで、組織やプロジェクトチームだけでなく、従業員に対しても多くのメリットを与えることができます。
エドモンソン教授においては、7つの質問からわかる「心理的安全性の測り方」を論文で発表しています。
質問1.
チーム内でミスをすると、批判される事が多い
質問2.
従業員同士で、問題提議やネガティブな事柄を言い合える
質問3.
組織内で、異質とされるものは否定される傾向にある
質問4.
チームに対し、リスクの想定される行動をしても大丈夫だと思える
質問5.
チーム内のメンバーに、助けを求める事が難しい
質問6.
チーム内のメンバーに、自分（の仕事）を陥れようとする人はいない
質問7.
この組織で働く事で、自分のスキルが発揮されていると感じている
これらの質問を各メンバーに投げかけ、「肯定的」な質問に対して「あてはまる」傾向の回答が多い場合は、 心理的安全性が高く、「否定的」な質問に対して「あてはまる」傾向が強い場合は、心理的安全性が低い、と判断できます。
1.メンバー間の相互理解を深める
大手企業が導入している事で注目を集めているのが「1on1ミーティング」という上司と部下で行う個人面談です。
一般的な面談よりもフランクな雰囲気で行われ、1週間に1回30分など、高い頻度で実施されます。
雑談も交えながら、直近の業務について思う事や、そこから得られた事、それを今後どう生かしていくかなどをざっくばらんに会話します。
この時のポイントは、上司が傾聴の姿勢を保ち、部下が本音を言いやすい空気を作ることです。
これを繰り返す事により、「会社は自分の意見を聞いてくれる」「上司は自分について理解してくれている」という安心感を作り上げることができます。
メンバーの本来の姿を上司に正しく理解してもらうことで、精神環境に大きな余裕が生まれるのです。
また、組織では、年齢・性別・国籍など様々な背景を持った多様な人材が一緒に働いています。
価値観や考え方、ライフスタイルなど、一人ひとり違うという事を十分に理解し、組織全体としてだけでなく個人がその事を理解し、受け止める努力をする必要があります。
多様な価値観を認め合うことで、 国籍や性別、年齢、役職を超えたフラットな関係性の構築が可能となり、個々の様々な視点や価値観をベースとしたバラエティ豊かなアイデアが飛び交うようになります。
わからないことを尋ね合い、できないことをサポートし合えることでチームが強くなります。
そのためには、まず仕事が「お互いの弱点を補完しながら、協力して行い、個人間の競争ではない」ことへの理解を促します。
その上で、会社の目標、組織の目標、自身のチームの目標をしっかりと共有し、方向性を統一します。
その目標に対するメンバーそれぞれの役割を明確にし、それぞれのスキルの得手不得手を共有しながら、上司だけでなくメンバー同士も互いのことについて知る機会を設けます。同じ方向を目指した上で役割を明確にし、スキルについて把握することにより、相互に助け合うことのできる組織へ繋げることができるのです。
特に入社直後のメンバーは不安を抱えがちになり、密なコミュニケーションが重要です。
環境や人間関係が変わった事により、、就業規則や仕事内容など様々なギャップも抱えているでしょう。
このような悩みをケアしてあげつつ、その人材が持つスキルやビジョンなどを加味し、今後自社でどのようにキャリアップしていくかなどについて、真剣に向き合いましょう。
2.発言しやすい環境や雰囲気の醸成
日本企業の多くは、管理力や統率力の高いピラミッド型の組織形態を取っていますが、これにはボトム層からトップ層に本音でコメントを言いづらいという欠点があります。
そのため、役職や雇用形態に関係なく、全ての労働者が対等な立場でコミュニケーションを図ることができる 風通しの良い組織を構築する必要があります。
活動内容やルールが曖昧な状況では、暗黙の了解や一部のメンバーによる独裁が発生しやすく、同調圧力によって発言内容が制限されることが少なくありません。
まず目標や方向性をしっかりと定め、暗黙の了解ではなく明文化された規則や規律を作成して、しっかりと従業員一人ひとりに浸透させることがポイントです。
従業員同士がいくら共通認識を持っていても、一部のメンバーのみが発言している状態は、心理的安全性が高いとはとても言えません。
上司やミーティングのファシリテーターは、発言の機会を均等に与えることを考慮することが重要です。
なかには自分からはなかなか積極的に発言できないメンバーもいます。
そのような場合は、上司から話を振ってあげることで、発言のきっかけをつくることもできます。
緊張感で張り詰めたミーティングは、空気を通じて伝染し、全メンバーの言動を抑制してしまい心理的安全性が損なわれます。
このような状況を抜け出すための手法として「アイスブレイク」が用いられます。
アイスブレイクとは、場を和ませることを目的として実施する様々な行動の事で、たとえば、
・上司やプロジェクトリーダーなど、上位にあたる人物から自己紹介を行う。
・趣味や特技、個人的目標などプライベートな部分を含んだ自己紹介を取り入れる。
・今回のプロジェクトを通じてどのような成長を目指しているかをオープンに語り合う。
などです。
全メンバーが自発的に会話へ参加し、自然な笑い声で溢れかえる明るい雰囲気を作り上げることによって、チーム内の心理的安全性を大幅に高めることができると言えるでしょう。
また、心理的安全性を高める方法として「チェックイン・チェックアウト」も活用したいものです。
これは主に、ミーティングや会議などの場で使用される手法で、会議の冒頭や終わりに参加者全員が短い時間発言する時間を設けます。
アイスブレイクの一種なのですが、「チェックイン・チェックアウト」には以下のようなルールがあります。
・会議開始時に参加者全員が自身の近況などについて手短に話す（チェックイン）
・会議終了時に参加者全員が今回の会議の感想や反省点などを手短に話す（チェックアウト）
・参加者全員が、必ず一度は発言する機会をつくる
・他者が話している時は、コメントを挟まない
「チェックイン」ではこれから始まる会議への集中力を高めると同時に、心理的に安心な空間で発言しやすい雰囲気を作り出します。
「チェックアウト」では、全員で会議の感想や反省点を共有する事で、それぞれの課題に対する個人の思いや考えを知ることができ、相互理解に繋がります。
3.ポジティブ表現やポジティブ思考の浸透
テクニカルな部分ではポジティブ表現やポジティブ思考(プラス思考)の活用という方法もあります。
同じ内容の意見でも、発言を行う側、発言を受ける側の受け止め方によっては前向きにも後ろ向きにもなります。
常に前向きな姿勢で活動に取り組むことにより、チーム内の心理的安全性は高まっていくことでしょう。
たとえば、
上司、リーダー側視点からは、
「なんでそんなことも分からないんだ」→「正しい知識を身につけようとする姿勢はとても大切だ」
「お前は何をやっても失敗する」→「この会社にはまだまだ多くの素晴らしい技術やスキルがあるから頑張って会得してもらいたい」
「その情報は今必要としていない」→「チームが多角的視点を持つための貴重な意見として受け入れる」
「いつも否定的な意見ばかり発言する」→「問題解決に向けたクリティカルシンキングとして歓迎する」
などです。
部下、メンバー側視点からは、
「質問ばかりしていたら無知だと思われるかもしれない」→「積極的に学ぼうとする姿勢を評価してもらおう」
「ミスを報告することで無能だと思われるかもしれない」→「今回の失敗を次に活かすためのアドバイスをもらいたい」
「自分の発言は会議の邪魔になるかもしれない」→「自分の価値観や視点をチーム目標の達成に活かしたい」
「否定的な意見によってネガティブな人間だと思われるかもしれない」→「自分の発言が現状打破や改善のきっかけになれば」
などです。
4.チーム編成の見直し
心理的安全性のために様々な施策を実施したにも関わらず、上手く確保できなかった場合は、チーム自体の編成の見直しを検討してみましょう。
グーグル社の実施したプロジェクトアリストテレスにおいては、メンバー個人のパフォーマンスやスキルに着目したチームには大きな相関性がないことが明らかですが、重複した多くのメンバーがいるにも関わらず、一部のメンバーが入れ替わるだけでチームの成果に大きな差が生まれたことから、 コミュニケーションの円滑性に大きな影響を与えるチーム編成も、心理的安全性の向上に重要な要素だということが言えます。
心理的安全性を効果的に高める構築のためには、 やはり組織を束ねる「上司」の力が非常に重要です。
世界最高レベルの従業員満足度を誇るグーグル社では、社内で働く1万人以上の従業員を対象に実施した人事評価プログラム『Project Oxygen』の調査結果の中で、チームの生産性を高めることができる『 最高の上司の条件 』として次の8つをあげています。
・(部下やチームメンバーにとって)良いコーチである
・細かい部分まで上司が管理を行わず、チームに権限を与えてくれる
・チームメンバーの成功やプライベートの充実、健康に関心を示してくれる
・生産的で結果指向である
・良い聞き手であり、情報共有を円滑にする良いコミュニケーターである
・(部下やチームメンバーの)キャリア開発を支援してくれる
・チームを導くための明確なビジョンや戦略を持っている
・チームをサポートするために必要な専門的技術やスキルを持っている
このことから、従業員満足度を高め、各メンバーのパフォーマンスを最大限に発揮するためには、「 リーダーシップ 」だけでなく「フォロワーシップ」などの支援的能力も必要であることが分かります。
支援的なリーダーシップという観点で、サポートに重点を置いたチームビルディングを意識して、チーム内の自発的活動性と心理的安全性を高める事ができると言えるでしょう。
心理的安全性は組織やチームの生産性を大幅に向上させる優れた要素ですが、取り扱い方を誤ってしまうと思わぬ損失を被ることがあります。
確かにチーム内の心理的安全性が高まることで、メンバーはリラックスした状態でコミュニケーションを図ることができるようになりますが、従業員やメンバーの中に存在する元々勤労意欲やエンゲージメントが低く、目標を達成するという強い意志や責任感が不足している者にとっては、快適な職場環境を『自身の能力を最大限に活かせる場所』ではなく『ぬるま湯』として受け取り、他の従業員やメンバーを巻き込んで馴れ合いの関係を築こうとします。
これでは生産性が大幅に低下してしまい逆効果となるため、 心理的安全性を確保すると同時に、意識改革や現場管理の徹底も同時進行で行わなければなりません。
各メンバーに対して一定の責任や個人目標を与え、上司やリーダーの視点から適切な管理を行うことにより、リラックス状態を維持しながらも公私混同することなく目標に向けて突き進むことのできるチームを構築することができるでしょう。
プレッシャー(圧力)を排除することによって活動の自由度を高めようと、部下やチームメンバーに対して一切の注意や指導、指示を行わないという施策を取る上司やプロジェクトリーダーの姿を見かけることがありますが、これは大きな間違いです。
モティファイ株式会社の取締役を務めているピョートル・フェリークス・グジバチ(Piotr Feliks Grzywacz)氏は、「 ある実験で、上司から何も指示を与えられないチームと、すべて指示通りに動くチームとでは、前者のほうが圧倒的にパフォーマンスが低いという結果もあるんですよ。」と語っています。
このことから、生産性の向上という目標に対して注意や指導を行わないという対応は完全な逆効果であり、単なる役割放棄にしかなっていないことが分かります。
各メンバーの持つ能力を最大限に引き出せるように最適なサポートを実施し、同時に職場内における言動の自由度を高めることによって初めて、生産性を向上させるための心理的安全性の確保が行えたといえるでしょう。
まとめ
心理的安全性とは労働者一人ひとりが本来の自分の姿で働くために欠かすことのできない重要な要素で、チームの生産性をはじめ、エンゲージメントの向上など多くの要素に好影響を与えます。
先に記したポイントから振り返ってみて、あなたが上司側であってもメンバー側であっても、現在の組織が心理的安全性が担保されたものであるのか、担保されていないのであれば足りない部分が何なのかが見えてくるかもしれません。
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